K vs P é un nuovo gioco strategico di ambiente fantascientifico (un po’ Star Trek per capirci) studiato per mettere alla prova le capacità di negoziazione e attenzione strategica di 12/24 partecipanti. Ogni “popolo” in gioco (rappresentato da 2 a 4 giocatori) deve cimentarsi con la complessità della strategia militare, della competizione economica e con i problemi della diplomazia stellare. Ogni analisi é stata volutamente resa facile nel quadro della singola regola, ma resa di difficile sviluppo quando viene articolata - necessariamente - insieme a tutte le altre . Le competenze in gioco e misurazione sono comunicazione, analisi priorità, empatia, ascolto attivo, intelligenza emotiva, programmazione.

La soluzione che abbiamo offerto è stata la metafora dei Trapper di fine settecento in Nord America. Li abbiamo portati (insieme ai due proprietari e al direttore generale anch’essi muniti di zaino regolamentare e racchette da neve) sui monti del basso Lario dove, marciando per una giornata nella neve fresca hanno dovuto a rotazione gestire un gruppo di 8 persone in tutti i suoi aspetti: acquisto viveri, allestimento piccolo campo innevato, assistenza durante la marcia, creazione di ponti di corde per passaggi difficili, cottura del cibo ecc.

Ad ogni ora cambiava la funzione di guida nel gruppo, e alla fine di ogni fase la guida “uscente” riceveva una pagella da parte dei “guidati” in base alle caratteristiche di leadership definite in precedenza con il board dell’azienda.

A sera, arrivati in rifugio, si è lavorato sui feedback ricevuti, la loro coerenza con le attitudini e abitudini quotidiane, e sull’ applicazione nel mondo lavorativo delle modifiche metaforiche positivamente sperimentate.

Il mattino dopo, scesi a valle, di nuovo si è tenuta una sessione d’aula per la stesura di piani di miglioramento individuali aziendali sulla base dell’esperienza vissuta, piani controllati nella loro efficacia durante un follow up tenutosi un mese dopo in sede.

L’azienda ci ha commissionato, sulla base dei risultati ottenuti, altri due seminari.

I tempi erano stretti, molto segmentati e coinvolgevano praticamente solo i “buchi” del timing della convention, e cioè fasce preserali, pranzo e cena, con eventuali fasce notturne.

La soluzione che abbiamo offerto è stata una alternanza di prove indoor e outdoor, adattati ai ritmi della convention, che tra l’altro non erano nemmeno uguali per tutti i partecipanti (mentre infatti alcuni erano in training altri erano liberi, e viceversa).

Le prove indoor sono state differenziate in pratica di tiro (piccolo poligono interno all’albergo con armi diverse – dalle cerbottane alle pistole a pallini, alle fionde), ricerca in internet (con la preparazione di un cruciverba studiato ad hoc per stimolare la navigazione internet) e una caccia a immagini e oggetti –indizio, da svolgere in un sotterraneo oscurato (e affumicato stile X-files) dell’albergo grazie all’uso di microtorce alogene che abbiamo consegnato all’arrivo a tutti i partecipanti.

La fase outdoor ha visto una caccia alle scritte incise nelle pietre veronesi con l’aiuto di griglie crittografate e di guide (turistiche e molto efficienti) umane.

In parallelo e in diversi momenti della giornata venivano inviati messaggi ai telefonini dei partecipanti, con l’invito a risolvere un ulteriore enigma.

Come in un grande incastro da scatole cinesi, la soluzione o il corretto svolgimento delle diverse prove dava mano a mano spunti per risolvere il Grande Problema Finale (e universale: se non lo si risolveva non vinceva nessuno).

Ovviamente ogni prova ha dato anche dei canonici punti che, formando una classifica generale per team di lavoro, hanno permesso alla fine anche di premiare la squadra più efficace.

Come si fa a capire se siamo capaci di dare un prodotto che soddisfa il cliente?

Crediamo che l’unica dimostrazione concreta di soddisfazione sia data dal fatto che lo stesso cliente ci ha usato per più di una volta…

Tutti i nomi che citiamo in questa pagine lo hanno fatto (la maggior parte anche molte volte)

L’armonico sviluppo di un team si realizza proponendo al gruppo attività compatibili con il suo stadio di evoluzione, e capaci di farlo evolvere verso stadi successivi di maggior maturita’ e funzionalita’.

In linea generale, noi identifichiamo 5 stadi fondamentali:

• quello della formazione, in cui le persone si conoscono meglio e imparano ad aprirsi agli altri, cercando di superare le diffidenze e i dubbi iniziali. L’attenzione generale e’ rivolta al clima. In questa fase, le attivita’ consigliabili sono incentrate sulla comunicazione.
  quello della normazione, in cui il gruppo inizia a costituirsi, a generare delle procedure piu’ o meno esplicite, a osservarsi funzionare e ad apprezzare i possibili contributi di ognuno. L’attenzione e’ puntata sull’obiettivo. In questa fase, proponiamo attivita’ di analisi in comune, capaci di far emergere le potenzialita’ dei singoli e del gruppo senza pero’ innescare prematuri confronti tra le persone: il gruppo, infatti non deve ancora arrivare a una scelta comune - si limita a raccontare ed analizzare.
• quello della burrasca, dove si cominciano a proporre e a fare delle scelte. In questa fase si sperimentano potenza e rischi legati al confronto, al conflitto, alla presa di decisione; emergono le leadership situazionali; emerge la consapevolezza di bilanciare l’attenzione tra clima e obiettivi. Proponiamo percio’ attivita’ che comportano decisioni, in una situazione facilitante - soprattutto perche’ gli obiettivi di ognuno sono chiari e dichiarati.
• quello della performance, in cui il gruppo ormai maturo lavora e prende le sue decisioni in un ambiente (interno ed esterno) complesso e multiforme. Le attivita’ proposte riguardano il mondo reale, o una sua realistica simulazione.
• quello dell’emergenza: a causa di un evento eccezionale - come la partenza o l’allontanamento di un membro, o l’arrivo di una nuova persona, o un risultato davvero splendido o pessimo al di la’ di ogni previsione, o ancora un traumatico cambiamento di un elemento del sistema - il gruppo puo’ regredire a una delle fasi immature gia’ superate. Deve quindi riaffrontare il genere di attivita’ adatte allo stadio cui e’ retrocesso.
  Nella nostra proposta, queste attivita’ saranno tali da sviluppare nelle persone consapevolezza e competenze strategiche, portandoli a esprimere e analizzare le dimensioni -personali e di gruppo - legate al loro schema di valori; alla missione personale e dell’azienda; alla loro ‘visione del mondo’ e a come reinterpretarla in termini strategici; a come inseguire, definire e comunicare una vision; al loro ruolo di leader in termini di competenze e di implicazioni organizzative…
  Coerentemente con il nostro approccio, li porteremo ad esplorare tutte queste dimensioni prima in termini analogici e avventurosi, attraverso la metafora e l’azione sul campo - per poi attualizzare e trasportare l’esperienza nel mondo reale dell’azienda, se possibile anche attraverso specifiche fasi di debriefing guidato. Ci proponiamo di ottenere che a un certo punto del processo il gruppo si prenda carico del suo proprio sviluppo: prevederemo quindi delle fasi in cui potra’ progettare il proprio futuro (in termini organizzativi, di crescita personale, di quant’altro: saranno loro a decidere). Proponiamo comunque attivita’ e ambientazioni che riteniamo abbiano un forte impatto metaforico ed emotivo, capace di per se stesso di favorire e influenzare positivamente i lavori.

Le grandi aziende, nazionali e multinazionali, investono percentuali significative del loro fatturato in sviluppo delle risorse umane e in formazione.

Hanno uffici delegati alla gestione di queste attività, dirigenti e dipendenti che se ne occupano, centinaia di giornate destinate.

Non fanno questo perché sono filantropi, ma perché curare le persone di un’azienda vuole dire aumentare la loro efficacia, la loro produttività, le loro performances. E quindi guadagnare meglio e di più.

Calcoli scientifici e precisi danno una redditività rispetto all’investimento per migliorare le risorse umane che va da 3 a 30 volte quello che si spende (e a seconda di come si spende).

Facciamo un esempio banale: una segretaria costa all’ora mediamente 12 Euro e lavora mediamente in un anno 1750 ore (senza straordinari) a un costo globale di circa 21.000 Euro. Un ufficio di 4 segretarie che lavorano insieme costa quindi 84.000 Euro.

Se le 4 segretarie non riescono a lavorare efficacemente in team potrebbero perdere il 10% del loro tempo lavoro, sprecando una cifra pari a 175 ore x 4 = 700 ore al valore di € 8.400.

Un corso di teambuilding o teamworking costa da 2 a 4.000 Euro (costo ridotto alla metà in quanto scaricabile fiscalmente).

Far seguire un corso di teamworking alle proprie 4 segretarie fa quindi risparmiare globalmente 6.000 Euro già al primo anno.

Ovviamente questo può valere anche, ad esempio, per i magazzinieri, mentre il valore si moltiplica in funzione della salita degli stipendi di quadri e dirigenti.

Questo “i grandi” lo sanno e per questo investono nelle loro risorse umane.

I “piccoli” di solito pensano che la formazione non è roba per loro

1. perché costa,
2. perché non hanno abbastanza persone,
3. perché “noi ci conosciamo già”,
4. perché non hanno tempo,
5. perché la formazione è roba da grandi.

Invece, per esempio

1. un corso di teamworking, che insegna a imprenditori e dipendenti (dirigenti, impiegati, commessi, fattorini, magazzinieri, segretarie) a lavorare meglio in gruppo, a essere più efficaci nei momenti di crisi, a saper scambiare le proprie informazioni, a saper riconoscere le esigenze di ogni reparto e persona ha un costo che parte da 2.000 € + IVA ( scaricabili dal punto di vista fiscale)
2. un corso di teamworking per essere efficace deve normalmente essere erogato a 3 / 12 persone alla volta.
3. la conoscenza di lavoro e quella personale sono due cose distinte, e spesso mal valutate anche dopo anni di convivenza aziendale.
4. un corso di teamworking dura una/due giornate
5. l’esperienza maturata (e pagata) dai progetti studiati per i grandi può essere messa a frutto anche da aziende di minori dimensioni

MAD è una “piccola” azienda che fino ad oggi ha lavorato quasi sempre con i “grandi”, ma che ha provato quanto può essere efficace lo stesso metodo di sviluppo delle persone anche in aziende artigiane (editoria, new economy, commerciali, assicurative) e che vuole proporre anche ai “piccoli” di fare come i “grandi”.

Non per beneficenza o immagine, ma per calcolo e guadagno.

Se foste interessati potete telefonare  al 335 455676, o scrivere una mail a marco@madonadoni.it